在家族企业工作

家族企业提供了更大的工作保障

关于家族企业和非家族企业的员工，有文献记载最多的区别是，家族企业提供更大的工作保障和更低的工资[3]，[4]，［5］，[6]，[7]，[8]．

家族企业提供的更大的工作保障可以从四个不同的方面得到证明。首先，家族企业较少解雇员工。这是通过控制企业和工人的相关可观察特征的横断面数据观察到的[3]，并利用面板数据，将解雇率的变化与所有权结构的变化联系起来[4]．解雇率的差异往往很大。例如，据估计，在法国，这一比例约为每季度0.15个百分点，这意味着家族企业和非家族企业之间存在28%的差距[4]．然而，在家族企业和非家族企业之间，其他类型的离职，如自愿离职，没有区别。

其次，当家族企业不得不缩减规模时，它们往往会通过更多地减少招聘和较少地增加解雇来做到这一点[3]，[4]．这表明，当家族企业经历需要裁员的负面冲击时，他们更关心以牺牲新员工为代价来保留现有的工作岗位。

第三，基于财富500强公司的研究发现，与其他表现相似的公司相比，家族企业裁员的可能性更小，尤其是由家族管理的公司［5］．当受到行业层面的冲击时，家族企业也更有可能抚平销售和就业的变化[3]，因此，他们的总就业水平波动较小[6]．

最后，家族企业比观察上相似的非家族企业倒闭的可能性更小，至少在非危机时期是这样[7]这显然有助于提高工作的安全性。

那么，如何解释这些工作保障方面的差异呢?第一个解释是家族企业可能更容易规避风险。这种行为可以用这样一种观点来解释:家族企业宁愿牺牲预期盈利能力来生存。在这种情况下，他们可能会进行风险较低的投资，从而面临更有限的经济波动，这使他们在保留劳动力方面具有比较优势。家族企业中较低的工厂关闭率支持这一解释。

然而，家族企业对行业层面的经济波动也有不同的反应，而且它们在裁员时更少依赖裁员，这一事实表明，家族企业更大的就业保障不仅仅是它们限制经济波动能力的直接暗示。相反，它似乎也受到对市场状况的不同反应的影响。

为了解释这一点，学者们依据的观点是，家族企业在承诺与员工签订隐性合同方面具有比较优势，也就是说，家族企业签订的隐性自我执行合同能够可靠地长期维持，并使员工和雇主都受益。这种比较优势最终可能源于家族企业采用更长的时间范围，因为他们从企业的生存和代代相传中获得直接效用。家族企业较高的存活率，较强的抗收购能力，以及较低的所有权和管理层变更概率，使他们有信用提前签订长期隐性合同。这是因为员工有一定的保证，合同不会因意外的所有权或CEO变更而违约。这一理论最能证明的事实是，当家族企业任命外部管理人员时，裁员率会增加，而当家族企业的管理在家族内部传递时，情况则不是这样(图1）[8]．这表明，“从家族内部提拔的首席执行官会受到前任的雇佣承诺的约束，能够可信地签订新的长期合同。”[8]．还有证据表明，当工人一方对工作保障的需求更大时，家族企业提供的工作保障的程度也更大(见下文)，而非家族企业的工作保障并不随着工人的需求而变化。这也支持了一种观点，即家族企业在提供工作保障方面具有比较优势，当有需求时，他们会利用这种优势。

家族企业的工资较低

关于工资，有证据表明，法国非家族企业和家族企业之间的平均工资差距约为20%。然而，这在很大程度上是由于两种类型的公司及其工人之间的观察差异，如公司规模、行业类型和工人的教育程度。一旦把这些差异考虑在内，家族企业支付给员工的工资平均比非家族企业低3%至5%[3]，[4]．当企业从家族所有制发展到非家族所有制(非家族所有制发展到家族所有制)时，相对于没有发生所有制变化的企业，可以观察到类似幅度的工资增长(下降)。此外，当所有权类型发生变化时，工人倾向于在不同的公司中进行排序，相对高薪的工人离开被广泛持股的公司成为家族企业，而相对低薪的工人离开被广泛持股的家族企业。这样的分类可能解释了家族企业和非家族企业之间平均工资的巨大横断面差异[4]．

最后，也有一些国际证据表明，家族企业提供较低的工资，而且他们更多地根据经济冲击调整工资[6]这与他们在就业方面的做法形成了鲜明对比。

家族企业中较低的工资可能是由他们较高的风险规避或不同的管理实践所解释的，如下文所述。这些特征可能会降低他们的生产率(即使关于这一点的证据并不完全一致)，进而迫使他们为了生存而支付更低的工资。然而，从工人的角度来看，较低的工资可能是可以接受的，因为他们直接得到了更大的工作保障的补偿[4]．这意味着，家族企业提供较低的工资可能有直接的利益:这将有助于确保他们的生存，这反过来又使他们能够可靠地提供更多的工作保障。从这个意义上讲，家族企业提供较低的工资是因为他们被迫这样做，还是因为他们在利用这种情况，目前还不清楚。

更一般地说，工作保障和工资是家族企业和非家族企业提供的“薪酬方案”之间的两个关键区别。这些特征似乎是相辅相成的，应该联合考虑，以理解它们如何在两种类型的公司中长期持续下去。

管理实践

使用调查数据进行的研究表明，不同公司的管理实践差异很大，一些实践与公司层面的生产力、盈利能力、增长和生存密切相关[２]．提高生产力的管理实践通常包括使用精益管理技术，如准时制，监控绩效，设定目标，为员工提供激励，吸引和留住有才华的员工，或解雇表现不佳的员工。这些实践可以聚合在一个管理评分中，总结给定公司管理实践的质量。

由外部CEO管理的家族企业和非家族企业的管理得分分布非常相似。然而，由家族成员内部管理的家族企业表现出更糟糕的管理实践。特别是，根据传统的长子继承原则，将经营权传给长子的企业，提高生产率的做法最少。这可能是因为长子继承制使得公司无法从大量有才华的人中挑选CEO。长子继承制还可能减少继承人的人力资本投资，因为他们知道，无论他们最初的努力程度如何，他们最终都将获得管理公司的机会[２]．由创始人管理的家族企业也往往缺乏提高生产率的管理实践，这可能是由于创业所需的技能(例如创造力和冒险)与管理成熟企业所需的技能不一样。

鉴于上述证据，为什么家族企业的所有者没有预见到这些问题，并更多地决定聘请外部ceo ?一种可能的解释是，他们对自己或后代经营公司的能力有偏见。另一个可能更明显的原因是，家族成员从管理让家族世代闻名的企业和追求长子接管管理的家族传统中获得了便利价值。这种源于管理公司而不是从事另一项工作(或不工作)的私人效用可能解释了为什么家族企业的所有者倾向于保留管理角色，而不是将其委派给可能更适合这项工作的外部个人。

后一种解释也与家族企业的管理实践是文化问题而不是技能问题的观点相一致。换句话说，如果家族成员以一种被认为是次优的方式经营企业，这并不一定是因为他们没有做得更好的技能。也许他们也从对员工的家长式管理中获得了直接的便利，因此积极选择不同的运营方式。换句话说，如果家族企业有不同(或额外)的目标，而不是最大化企业价值，那么他们的管理实践实际上可能非常适合实现这些目标。

处理敌对的劳动关系

有人认为，家族企业更能有效地处理更具敌意和对抗性(以及较少合作)的劳动关系。[9]．这一理论得到了一系列实证结果的支持[9]，[10]．首先，在经理人认为雇佣关系不太合作的国家，有更多的家族企业(图2)．其次，在由于与家族所有制无关的历史原因而发展出敌对劳动关系的国家，家族企业也更为普遍，这表明家族企业在处理这种敌对劳动关系方面确实具有比较优势。第三，在敌对劳动关系的国家中，严重依赖劳动力的行业相对于其他行业拥有更多的家族企业，这表明一个国家的家族资本主义程度与其劳动关系质量之间的负相关关系并不是由于忽略了国家特征。第四，在控制企业年龄、员工数量和行业因素后，我们发现家族企业的工会化率要低30%左右。第五，受公司规模的影响，家族企业的劳资冲突不那么激烈，也不那么频繁，这在所有家族企业中都是如此，无论家族企业是由内部管理还是外部CEO管理，还是由创始人或其后代控制[10]．

两个主要的近似因素可以解释家族企业在处理敌对雇佣关系时的比较优势[9]．首先，家族企业提供的更大的工作保障，以及它们能够提供给工人的更普遍的隐性合同，可能会得到工人方面更多合作的回报，这意味着更好的雇佣关系。其次，家族所有者或首席执行官对公司的依恋意味着，在与员工发生冲突时，他们可能愿意比外部管理者做更多的事情来捍卫公司的利益。由于担心管理者可能会做出强硬的反应，家族企业的工人们的诉求也会变得温和，从而限制公开冲突的程度。另一种解释可能是，家族企业更有能力发展出防止劳资冲突的管理风格。家族资本主义确实经常与所谓的“家长式”管理风格联系在一起，这是一些历史学家对19世纪末发展起来的一种劳动管理方式的称呼，目的是应对当时日益增多的劳动冲突。当工人们开始集体组织起来捍卫自己的权利和工作条件时，他们最初面临着来自雇主的强烈压制。然而，压制性的策略并不总是足以阻止劳资冲突，一些雇主发展了一种替代策略，在一定程度上包括让管理层更具包容性。例如，一些公司为工人提供各种形式的社会保障或附加福利，或与他们分享一些利润。这些雇主对待他们的工人就像父亲在家里对待孩子一样。 This type of management may have made workers naturally more obedient, as bargaining or protesting would be seen as a lack of respect toward the paternalist figure of the employer. As such, paternalism may be seen as a way of dealing with the historical increase in workers’ claims for improved rights and remuneration. Family firms managed by a member of the family are obviously better placed to develop this management style, as the comparison of the firm with a family figure is not only symbolic but also real. In that sense, family firms may have a comparative advantage at developing a paternalistic management style that seems better suited to cope with hostile employment relations.

在上述对家族企业劳动关系较好的解释中，一个共同的问题是，他们更有可能在由创始人或其他家族成员管理的家族企业中持股，因此这一亚群体的劳动冲突应该更少。然而，从经验来看，至少在法国不是这样[10]．因此，有必要进行更多的研究，以更准确地确定是什么驱动家族企业更好地应对敌对雇佣关系的能力。

最后，家族企业在工作保障、工资和管理实践方面的特殊性也可以从家长主义的角度重新考虑，家长主义被广泛认为是一种旨在促进工人合作和限制冲突的管理风格。这是因为这些方面可能被认为是这种管理风格的特殊特征。例如，为工人提供更大的工作保障可能会让他们与雇主建立更长期的关系，这反过来又会阻止他们引发劳资冲突。关于家族企业管理做法“较差”的观点也应谨慎考虑，因为被认为对企业经济绩效较差的管理做法实际上可能有助于企业处理敌对的雇佣关系，并可能对劳动力产生积极影响。例如，一些提高生产率的做法包括吸引和留住有才华的员工，同时解雇那些不能很快适应工作的人。很明显，这样的做法可以对生产力产生积极的影响。然而，在提供更大的工作保障和承诺长期隐性合同的同时，似乎很难应用这些管理规则。

代替公共雇佣保险和劳动市场对解雇的管制

家族企业更有能力提供长期隐性合同的另一个可能的含义是，它们可以替代其他形式的保险，以应对劳动力市场的冲击，比如政府或社会伙伴提供的保险。如果家族企业和公共监管都能为工人提供保险，那么前者在后者不太发达的国家可能具有比较优势，反之亦然。

最近的两份工作报告检验了国家一级监管与个别治理结构之间的相互作用[6]，[10]．第一个研究表明，在公共失业保险不那么慷慨的国家，家族企业和非家族企业在就业稳定性和工资方面的差异更大[6]．这一结果与家族企业在为员工提供更大的工作稳定性方面具有比较优势的观点是一致的，而且当对工作稳定性的需求较高时，家族企业会在更大程度上这样做，而在缺乏良好的公共失业保险制度的情况下正是如此。

另一篇论文研究了劳动力市场对解雇的监管与家族企业之间的相互作用[11]．劳动力市场对解雇的监管可以说是一种公共形式的就业保护，也可以作为家庭企业提供的就业保险的替代品，因为他们能够提供更大的工作稳定性。支持这一观点的事实是，在劳动力市场监管较弱的国家，家族企业的就业水平变化较小，因此在公共保险较少的情况下提供了更多的直接保险。在这些国家，家族企业也比非家族企业表现得更好，这表明，在其他就业保险形式较少的国家，家族企业能够发挥其比较优势，提供更大的就业保障，并将其转化为实际的经济收益。

工人们对家族企业对待他们的方式的反应

家族企业和非家族企业为员工提供不同的薪酬方案，并对员工进行不同的管理，这显然意味着在两种类型的企业工作是不相等的。自然的研究议程是了解员工如何应对这些差异。然而，这方面的证据有限。确实存在的事实表明，工人根据自己的能力在这两种类型的公司之间进行选择[4]．这种分类实际上可能隐藏了一种基于偏好的分类，能力更强的工人也更以职业为导向，相对来说更喜欢工资而不是工作保障，但这仍然需要在普通工人身上得到证明。这种偏好排序是理性的，并模拟了在ceo之间观察到的偏好差异，有家庭背景的ceo比没有家庭背景的ceo更注重休闲[12]．

家族企业的员工的旷工率也比非家族企业低14%[13]．这种差异只有四分之一可以用不同类型公司的工人分类来解释。剩下的大约10%的差异，可以解释为相似的工人对他们的工作环境的不同反应。对这一结果的一个明显解释是，在家族企业工作意味着生病或受伤的可能性较低。这种解释已遭到令人信服的驳斥。相反，缺席的差异可能反映了动机和努力的差异，这可以用前面提到的家族企业的两个特征来解释:家族管理者更有能力或更愿意监督或严厉对待他们的员工，以及员工可能以更高的合作和忠诚来回应隐性合同。然而，在家族企业中观察到的这些更高的努力水平与一种非常普遍的观点不一致，这种观点认为，由于裙带关系，这些企业对非家族成员的激励作用会减弱。如果最高管理职位是为家庭成员保留的，那么在等级制度中足够高的其他工人申请这些职位的可能性就会更低，因此也就不会有动力去付出高水平的努力。有迹象表明，这种机制可能正在发挥作用，因为在高级管理人员中，非家族企业和家族企业之间的缺勤差异接近于零。