内部招聘还是外部招聘?更新

内部和外部雇佣理论

偏爱内部人士的一个原因是，他们了解公司及其组织文化，并掌握了该组织特有的技能。这些技能往往会在工人和雇主之间建立持久的雇佣关系，因为这种独特的生产性雇佣关系对双方都有利。此外，双方对雇佣关系将持续下去的期望，会促使他们投资进一步发展这些技能。此外，在雇佣内部人士时，不确定性减少了，这也降低了灾难性招聘的可能性。当一个糟糕雇佣的组织成本很高时，这种考虑尤其重要。

内部招聘的其他理由与激励有关。如果员工知道他们只需要超越内部同事(而不是大量潜在的外部雇员)就能赢得晋升，那么一点点额外的努力就能有效地增加他们的晋升机会。相比之下，还要胜过数量不详的外部申请者，这令人沮丧，额外的努力似乎也不值得。为了对抗这种沮丧情绪，雇主可能会在晋升竞争中偏向内部人士，这意味着他们只会把工作奖励给一个外部人士，前提是这个人看起来是内部人士显著比内部人士更有能力[２]．然而，在加强了对内部人士的激励的同时，这种妨碍增加了做出劣质晋升的机会。

因此，在利用晋升为员工创造激励和利用它们尽可能有效地将员工与工作匹配之间存在紧张关系[3]．有时，这两个目标相互冲突。例如，将一所大学中表现最好的教授提升为院长可能有利于激励(因为表现最好的教授会获得晋升)，但不利于高效分配工作(因为表现最好的教授可能不是最适合院长的工作)。因此，即使员工为了获得晋升已经投入了相当大的努力，这种对效率的关注可能会诱使雇主放弃表现最好的员工，而选择外部招聘，因为更大的外部候选人库可以让公司找到更好的匹配者。预料到这种“反悔”，工人们可能不会付出太多努力。但是，因为如果员工相信雇主致力于内部招聘政策，他们会有更大的动力，雇主可能希望建立并遵守内部招聘政策[4]．

然而，由晋升考虑所驱动的员工动机并不总是符合雇主的最佳利益。例如，员工可能在与当前工作最相关的任务上表现不佳，而在与他们渴望的更高职位相关的技能上表现出色。为了阻止这种行为，雇主可以缩小员工当前工作与更高级别管理工作之间的薪酬差距，这应该会降低外部招聘而不是内部晋升的成本［5］．

外部招聘也有优势。它为组织带来了新的想法。外来者不会陷入组织政治，这使得他们不太容易受到同事和下属的影响。外部招聘的潜在求职者更大，特别是如果公司愿意广泛撒网，并在补充招聘和筛选策略上投入大量资金。作为相对未知的数量，外部招聘具有强大的上升潜力，因此外部招聘可能会成为超级明星，因此外部招聘值得冒险。最后，外部招聘填补了一个空缺，而不会产生另一个空缺，而内部招聘会在职位层次结构中产生一系列新的空缺。

外部招聘的威胁也可能会阻止员工变得自满。这一点似乎与内部招聘政策会加强员工激励的观点不一致(因为与内部员工和外部员工平等竞争相比，多付出一点努力会更多地提高晋升机会)。但这并不矛盾。在一些组织中，员工可以串通一气分享一些晋升的收益。假设有一个小部门，里面有几个互相认识并在一起工作多年的人。可能会有一种理解，也许是不言而喻的，即被提升的员工会特别慷慨地对待其他人。这样的理解有效地降低了伴随晋升而来的“奖励”的大小，并可能导致每个人都有些自满。通过招聘外部员工来改变现状可能会让你付出更大的努力。相比之下，在员工个人联系较少的组织中，勾结的风险很小，因此不太需要外部招聘。

从雇主的角度来看，内部招聘的相对吸引力在职位等级较高的职位上有所增加。出现这种情况的一个潜在原因是，外部聘用人员的业绩存在更大的不确定性。在职位等级较低的地方，糟糕的外部雇佣会带来不便，但不会造成灾难性后果，而在职位等级较高的地方，糟糕的外部雇佣可能会严重损害组织。

高层内部招聘越来越有吸引力的另一个潜在原因来自激励机制。从低级别进入公司的外部员工享有未来多次晋升的可能性，这种职业发展的潜力对员工来说有足够的吸引力，以至于他们愿意接受较低的薪酬作为交换。相比之下，从外部聘用的高层员工在组织中没有太大的发展空间，因为他们已经接近高层了。这些员工不愿意接受较低的薪酬，因为他们不太可能在未来获得多次晋升。简而言之，从外部聘请的高级别员工比从外部聘请的低级别员工成本更高，这可以帮助解释为什么雇主越来越倾向于在更高级别的工作阶梯上进行内部招聘。

内部和外部招聘的证据

许多关于内部招聘和外部招聘的实证研究只是简单地记录了它们的相对流行程度，描述了内部招聘和外部招聘之间的显著特征差异，并确定了倾向于严重依赖内部招聘的公司类型[6]，[7]，［8］．证据涵盖了各种背景(不同的国家、职业等)，在得出结论时应考虑这些差异。其他实证研究提供了支持或反对与内部和外部招聘相关的特定理论预测的证据。

进入(和重新进入)公司和工作的路径

关于工人进入新工作的路径的证据，来自芬兰雇主协会的中央组织芬兰工业联合会(Confederation of Finnish Industries) 1981年至2012年的大型芬兰面板数据集(包括公司和工人)[7]．制造业有大量代表。数据包括对1126家公司的55103名独立员工的78,654年观察。例如，一个1994年大学毕业的人，在那一年找到第一份工作，并在2001年换了一份新工作，他将为数据样本贡献两个观察值。

数据显示，进入一份新工作最常见的方式是通过外部水平调动，即员工更换公司而不是工作级别。这些变动占新加入工作的33%。外部水平移动者可能会也可能不会在他们的转换过程中经历职位的变化。事实上，在绝大多数情况下，工作头衔的变化不会发生。在芬兰的数据中，只有大约15%的外部水平调动涉及职位的变化。这意味着，当工人转换公司到同一层级的职位时，他们在原来的工作中获得的技能在很大程度上得到了保留，因为工人在转换公司后继续从事相同的任务。

第二和第三种最常见的填补空缺的方式是内部晋升(25%)和内部横向调动(27%)。外部促销很少(4%)。内部降级占新入职人数的8%以上(如果包括外部降级，则超过11%)。再入者(离开到另一家公司工作然后又回来的员工)在外部晋升中占12%，在外部横向调动中占17%，在外部降级中占11%[7]．

在某一年留在当前公司(和工作)的员工中，15%的人在第二年经历了某种类型的工作转换。在一年内获得内部晋升的员工中，约有20%在第二年经历了某种类型的进一步工作转换。在某一年里横向调动的外部员工的比例与此类似，约为18%[7]．

工作经历和内部或外部招聘决定

芬兰的数据显示，内部晋升的员工之前的工作头衔、之前的公司数量和之前的晋升数量都低于横向晋升的外部员工。然而，内部晋升的员工的平均工作表现(在调动之前)更高[7]．

使用丹麦注册中心数据进行的研究显示，在同一家公司担任过更多职位的人，在内部晋升到最高管理职位的可能性更大。该比较保持恒定的教育程度、性别、年龄、当前职业、任期、一般工作经验和角色总数(内部和外部)。[9]．对于拥有更广泛内部经验的外部员工，也发现了类似的结果:之前担任内部职位的数量增加了从外部晋升到最高管理职位的概率。因此，获得更广泛的内部技能可以提高员工在内部和外部的晋升前景，至少在最高管理层是这样。

外部招聘发生在所有级别的工作，但不太可能发生在高层职位

证据通常表明，外部和内部招聘发生在工作等级的所有级别，但内部招聘的流行程度在更高的级别上有所增加，如前所述，在首席执行官的职位上达到顶峰。在芬兰的数据中，从最高职位开始的第5级员工中，内部招聘占19%，而在最高职位的员工中，这一比例为48%[10]．此外，来自瑞典的工人-企业相关小组数据显示，在5个最低级别的职位中，43%的职位是通过内部晋升或调动来填补的，而在最高级别的职位中，这一比例为88%[11]．

有偏见的ceo晋升竞赛:妨碍外部候选人

内部招聘的一个理论依据是，公司在晋升竞争中(尤其是在组织的高层)会对外部候选人产生偏见，以保持对内部候选人的激励。因此，外部候选人只有在比内部人士出色得多的情况下才会被聘用。不断有证据表明，外部招聘比内部招聘看起来更好[6]，[7]，[12]．如果内部求职者和外部求职者在简历上看起来差不多，雇主通常会选择内部员工，这意味着外部求职者的履历必须有很大的优势才能获得这个职位。这一结果与外部员工在与内部员工一起评估时面临障碍的情况一致。与内部雇员相比，外部雇员年龄更大，有更多的经验和教育背景。(《华尔街日报》给出了外部雇员比内部雇员资历更强的理论依据[２]而且[4]．)

对外部候选人施加不利影响的证据来自1974年至1995年间美国大公司(福布斯800家公司)1035名CEO继任的样本。[3]．公司非常倾向于在内部招聘ceo。该研究将内部晋升定义为新CEO在晋升为CEO之前在同一家公司工作了一年以上的继任。在1035例中，外部晋升仅占187例(18%)。

这项研究聚焦于外部候选人所受的不利条件的程度，认为当内部候选人彼此更具可比性、内部候选人与外部候选人可比性较低以及内部候选人较多时，不利条件应该最高。公司根据是否有“产品或业务部门的组织结构”被分为两类。[3]．如果他们这样做，这就被解释为内部候选人之间更具可比性。行业中企业相似度的衡量标准被用来评估员工的相似度:如果公司相似，内部和外部ceo很可能相似。其基本思想是，当一个行业中的两家公司非常相似时，影响其中一家的不可预测事件比两家公司非常不同时更有可能影响另一家，这种考虑会影响招聘策略，从而影响公司雇佣的员工类型。最后，拥有更多管理人员的公司更有可能选择内部人员。这三个预测都得到了实证支持，这与公司在CEO竞争中限制外部候选人的情况是一致的。

未来晋升前景

如果在某一职位级别上，外部雇佣的员工比内部提拔的员工有更高的素质，那么外部雇佣的员工在公司内部应该有更光明的晋升前景。关于这一问题的证据来自一家美国金融机构1986年至1994年员工的人事记录[12]．研究发现，如果两名员工，一个从外部招聘，另一个从内部晋升，拥有相同的工作任期和级别(以相关职位的“市场工资”衡量)，从外部招聘的员工更有可能获得晋升，并经历更多的进一步晋升。这些影响在较高的工作水平上减弱。

在对内部招聘和外部招聘进行实证比较时，衡量相关变量的挑战使结果的解释复杂化。例如，从外部横向招聘的员工在原来的公司在该职位上工作了一段时间，但数据只包括在新公司的时间，而不包括在前一家公司的时间。当两个工人，一个内部晋升，另一个外部招聘，在数据中进行比较时，他们在工作级别上的时间只能准确地衡量内部工人。因此，如果前一家公司提供了更大的未来晋升机会，这可能反映了外部招聘人员在工作层面上的更多经验。相关经验的多少可以通过跟踪不同公司员工的数据来确定，从而可以观察到来自前雇主的信息[7]，[9]，[10]．

前面的经验比较有助于区分相互竞争的理论。研究发现，外部招聘员工有更好的未来晋升前景，这与利用内部招聘为公司员工创造强大激励的做法是一致的，但其他理论并没有暗示这一点。例如，如果内部招聘只是因为内部员工有更多的“内部知识”，这使得内部员工比外部员工有更高的生产力优势，这并不意味着外部员工未来有更好的晋升前景。

规模更大(更注重底层员工)的公司会进行更多的内部招聘

一个既定的实证发现是，大公司比小公司更有可能在内部聘请首席执行官。来自英国的证据证实了非执行董事的这一结果，并进一步表明，职位等级结构与员工数量一样重要。那些等级制度更“偏重底层”的公司(许多员工分布在工作等级的较低层次，而顶层的员工很少)表现出更大的内部招聘倾向［8］．

培训政策是内部招聘的补充

内部招聘政策可以补充其他人力资源实践，特别是那些鼓励长期工作的做法。一个自然的例子就是培训。内部招聘的一个关键优势是，内部雇佣的员工积累的知识和技能在他们自己的公司特别有价值，而在其他公司则没有。其中一些技能可能是由于公司的培训政策而获得的。这些证据与一些公司的培训政策和内部招聘政策是互补的假设是一致的。2004年对英国企业进行的一项横截面调查显示，规模更大、更注重底层员工的雇主更有可能依赖内部招聘政策，同时进行更多培训［8］．

员工激励为内部招聘和培训之间的积极关系提供了进一步的理由。将晋升竞争完全或大部分限制在内部人员，可以激励员工努力工作，因为如果员工只与其他内部人员竞争，那么一点额外的努力就会大大增加晋升的机会。同样的逻辑适用于努力也适用于训练。至少有一些培训侧重于当前公司有价值的技能，但在其他地方就不那么重要了。如果公司的政策主要是雇佣内部人员，这就为员工提供了接受此类培训的强烈动机，因为员工知道，这样的努力更有可能获得内部晋升的奖励。在这种情况下，培训机会至少在一定程度上是员工为增加未来职业前景所做的投资。

行业和职称对内部招聘的影响

1997年对西班牙工业工厂抽样调查的分析提供了关于具体工业部门对内部雇用决定的影响的经验证据[13]．接受调查的群体是西班牙12个行业的6000多家制造工厂的代表性样本，这些工厂的工人人数在50人以上。从653个植物中获得了有用的信息。

使用内部促销最多的行业类别是纺织业;制衣业、皮革业、制鞋业;木头和软木;纸张、出版和平面艺术;冶金及机械产品制造业;还有一个剩余的群体叫做“各种制造业”。使用内部促销最少的是化学品、机械和机械设备以及非金属矿物产品。

在1981年至2012年的芬兰面板数据集中，不同职位在未来一年内部晋升的概率模式与外部水平移动的模式有很大不同[7]．这些差异表现在图1．