随着全球化增加了持续改进和适应新技术和不断变化的竞争的需要,许多公司都在寻找使员工更有效地参与创新的方法。现有的关于员工创造力的研究大多基于实地研究、调查数据或实验室实验。在一份新的IZA讨论文件中,迈克尔·吉布斯,Susanne Neckermann而且Christoph Siemroth使用来自一家大型科技公司在线建议系统的独特数据集来研究员工创造力。这使他们能够在真实的就业环境中统计研究创造力。
本文的主要分析集中在公司用来测试新的奖励方案是否能提高员工对建议系统的使用的控制实验。该公司将客户团队随机分配到治疗组和对照组。治疗小组获得了一种新的激励,即对实施的想法提供奖励,并根据客户对想法成功程度的评价提供进一步的奖励。对照组没有得到奖励。
实验奖励大大提高了提交的想法的质量。该奖励还增加了建议系统的参与度,这是该公司的目标之一。然而,它减少了每个参与的员工的想法数量,对想法的总量没有净影响。最后,即使在奖励停止后,建议系统中更广泛的参与仍然存在,这表明习惯化。
这些发现表明,正如心理学文献所表明的那样,当员工“构思”(尝试想出新点子)时,想法的数量和质量可能存在权衡。这种激励机制奖励那些有足够质量的想法,而不是仅仅奖励任何提交的想法。第二种基于客户评分的奖励进一步增加了关注创意质量的激励。看起来,员工们专注于开发更少的、对公司或客户有更大贡献潜力的想法。
作者还测试了奖励“排挤”内在动机、破坏创造力的说法。实验奖励对内在动机更强的员工(那些在奖励实施前提出想法的人)的影响与其他员工是一样的,这与“挤出”不一致。
这些发现对激励制度的设计具有重要意义。首先,激励计划应该认识到想法的数量和质量之间的区别和可能的权衡。第二,激励不一定会破坏创造力。为了激发创造力,绩效衡量应该反映质量,而不是数量。
最后,本文阐述了当前企业如何管理员工的两种趋势,劳动力分析和实验——这两种方法都已被人力经济学家用于研究多年。在线建议系统的使用使公司能够收集数据来量化和分析创新。企业越来越多地跟踪和统计分析人事政策的效果,包括招聘、评价、培训、监督和激励。
在广泛实施人事政策之前,也越来越多地使用实验来检验人事政策。在这种情况下,该公司比较了控制组和治疗组员工提出的创意数量的总体平均水平,得出的结论是,奖励并没有促进创新。然而,本文的作者使用了更先进的统计方法来控制其他因素,并得出了相反的结论。在看到这项研究的结果后,该公司改变了自己的结论。目前,该公司正在全公司实施奖励计划。这说明,为了得出正确的结论,应该仔细分析公司的实验。