企业如何在并购后重组其业务?尽管大量文献表明,并购通过分析股票回报和其他财务数据来创造金融财富,但对这些协同效应的产生却知之甚少。最近的一次IZA讨论文件通过布丽塔一起创造耶尔克,恩斯特Maug,Stefan Obernberger和Christoph施耐德认为可以从分析员工流动和合并后公司劳动力构成和规模的变化中学到很多东西。
该研究调查了1997年至2014年间德国大量并购案例,并追踪了并购后的员工流动情况。特别是,将工人流动与具有类似特征但未受并购活动影响的控制公司的工人流动进行了比较。
整体重组活动非常大
平均而言,在收购后的第二个日历年年底,被收购方会失去55.4%的员工,合并后公司的员工总数下降了7.2%。这种就业下降集中在那些完全关闭的目标,而幸存目标的就业则停滞不前。超过40%的员工离开合并后的公司,要么失业,要么接受低薪工作。规模较大的收购方在收购规模一定的目标后增长更快,这是令人惊讶的,因为规模较大的公司通常增长更慢。作者对这一发现的解释是,规模较大的收购方拥有更多的管理能力,但缺乏部署这些能力的增长选择。这些增长选项随后通过并购从外部获得。
员工流动率显著增加,因此,仅凭净就业变化并不能反映重组的全面程度。收购两年后,合并后的公司比收购方和目标方的对照公司多损失了13.4%的员工,其中约一半被新员工取代。人员流动将工作岗位从目标方转移到收购方,因为增加的招聘发生在收购方,而工作岗位的流失则集中在目标方。
研究表明,公司用同样合格且受教育程度稍高的新员工取代离职员工,但这些新员工平均年轻得多(约4岁,相当于员工平均入职前年龄的10%),薪酬也比离职员工低(每日薪酬减少约11%)。因此,企业通过雇佣经验不足的工人而不是雇佣教育程度或资格较低的工人来取代工人,从而节省了成本。
企业在训练有素的劳动力的技能和知识成本与更专业化的管理人员的更分层结构的成本之间进行权衡,这些管理人员解决了在组织的较低层次中无法解决的生产问题。并购后,企业将更多的问题解决转移到组织的高层,并节省了中下层员工的成本。
合并创造了内部劳动力市场
合并后公司各机构之间的流动增加了合并后公司总就业人数的3.5%。这些主要是从目标方流向收购方的流动,相反方向的流动要小得多。有趣的是,合并后的公司在收购方或目标公司内部也有大约1%的员工出现异常流动,这在收购前是可行的,表明合并在合并后的公司内部启动了一系列新的工作分配。
然而,虽然合并后公司新创建的内部劳动力市场的活动很重要,但它只占异常员工流动的四分之一左右。收购后的其他四分之三的重组发生在外部招聘和释放员工到外部劳动力市场,或者到其他公司或失业。内部劳动力市场使用更强的主要驱动因素是收购方的等级化程度:经营内部劳动力市场似乎需要更高的管理能力。
目标方和收购方提供互补的资产
该研究强调了两种无形资产的互补性,以创造并购的协同效应:(1)增长选择和(2)组织技能和管理实践。并购使企业能够通过三种方式节约劳动力成本:第一,通过精简生产和减少劳动力规模;第二,通过增加人员流动,将工作从目标企业转移到收购方,并导致现有员工被更年轻、更便宜、受过更好教育的员工取代;第三,增加内部劳动力市场的轮岗。建立等级结构和管理能力似乎对这一进程至关重要。